Perlu disadari bahwa menempatkan berbagai aktivitas bisnis seolah setara dengan aktivitas akademik potensial mengakibatkan Unhas kehilangan arahnya sebagai institusi pendidikan. 

Tanpa aktivitas bisnis Unhas tetaplah disebut perguruan tinggi, tetapi tanpa kesadaran akan aktivitas intinya sebagai institusi akademik, Unhas kehilangan hak moral untuk disebut sebagai institusi perguruan tinggi.

Harus diakui bahwa kondisi dunia termasuk Indonesia sedang berada pada situasi krisis multi dimensi terutama di bidang keuangan. Pada saat yang sama teknologi informasi telah menyadarkan mitra pendidikan tinggi tentang pentingnya kesetaraan kualitas secara global. 

Pembukaan fakultas/program studi memang potensial sebagai sumber keuangan yang paling mudah, tetapidi saat yang sama juga menjadi cara yang paling potensial menurunkan kualitas misalnya melalui rendahnya keketatan perbandingan fasilitas dan dosen dengan jumlah mahasiswa yang belajar. 

Selama ini Unhas masih fokus pada keberanian membuka fakultas/program studi baru, tetapi belum berani untuk menutup fakultas/program studi yang secara stratejik tidak lagi bisa menyesuaikan diri terhadap perkembangan ilmu pengetahuan atau memberi sumbangan terhadap peningkatan kualitas akademik sebagaimana yang dilakukan oleh universitas-universitas di peringkat 200-300 dunia seperti Indiana University, University of Maryland at College Park, dan Oregon State University. 

Bahkan universitas berskala kecil di luar peringkat dunia sudah memiliki kecenderungan ingin memertahankan kualitas akademik mereka seperti Drake University, Valparaiso University, dan Champlain College.

Mereka punya alasan yang sama untuk menutup fakultas dan program studi yang dianggap potensial menurunkan peringkat kualitas akademik mereka.

Kita menyadari bahwa sumber pendanaan tradisional yang fokus pada biaya kuliah mahasiswa tidak lagi menjadi kecenderungan yang bisa diharapkan

mengingat institusi pendidikan di negara berkembang seperti Indonesia punya mandaat menyebarkan pengetahuan termasuk pada wilayah-wilayah dengan akses terbatas. 

Dari data sumber keuangan yang tersedia bisa disimpulkan bahwa Unhas belum mampu menggali sumber-sumber pendanaan hibah dari lembaga filantropis. Kita harus mencari tahu mengapa Unhas belum dilirik oleh mereka? 

Salah satu alasannya, mungkin saja saat ini tingkat kepercayaan pengelolaan dana yang dianggap belum masuk kategori layak dipercaya secara kualitas. 

Lembaga filantrofis selalu menuntut ketaatan asas dalam pengelolaan dana yang mereka hibahkan. Oleh karena itu bila Unhas ingin berkompetisi mendapatkan peluang berbagai dana hibah lembaga filantrofis, maka Unhas harus bisa mengkomunikasikan berbagai kualitasterbaik yang menjadi aktivitas utama Unhas yaitu tridharma pendidikan tinggi dalam hal ini pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat.

IV. Kerja Sama Perguruan Tinggi - Industri

Permintaan akan tenaga kerja yang dilengkapi dengan keterampilan praktis sesuai kebutuhan pasar kerja di era revolusi industri 4.0 dan masyarakat industri 5.0 mendorong terjadinya pendalaman ilmu pengetahuan individu melalui spesialisasi. 

Tetapi perkembangan ilmu pengetahuan yang semakin rumit akan menutup ruang spesialisasi yang tidak membuka peluang kolaborasi lintas ilmu. Masyarakat dunia telah menyadari bahwa berbagai masalah dunia yang terjadi tidak lagi mungkin diselesaikan seorang ahli secara mandiri tanpa melibatkan kolaborasi berbagai lintas ilmu. 

Selain mengubah penalaran logis kita untuk menghindari pengakuan diri sebagai ahli semua ilmu, dosen-dosen dan tenaga pendidikan harus berani meningkatkan kualitas melalui pendalaman bidang kompetensi mereka masing-masing dan secara simultan juga memperluas ruang pelayanan mereka melalui kolaborasi dengan para pemilik kompetensi yang berbeda.

Atmosfir akademik dan peluang kemitraan harus dibangun dengan prinsip cocreation dan ekosistem inovasi bersama, di mana Unhas menjadi pelayan

pengetahuan (knowledge server) dan bersama masyarakat membentuk komuniversitas (communiversity) yang berfokus bahwa kolaborasi Unhas dengan lingkungan masyarakatnya. 

Industri menjadi laboratorium hidup universitas yang menyediakan infrastruktur dan membuka peluang hilirisasi yang otomatis akan menjadi sumber pendanaan universitas. 

Melalui model laboratorium hidup bersama, program rintisan berbasis riset dengan teknologi terkini berbasis akal imitasi, maha data dan rantai blok, akan menjadi program pembelajaran yang keberlanjutan.

V. Globalisasi Unhas 

Globalisasi telah menjadikan masyarakat akademik terlibat dalam penelitian lintas batas ruang dan waktu. Standarisasi global melalui sistem peringkat dan akreditasi seperti Quacquarelli Symonds World University Rankings, Times Higher Education, dan Academic Ranking of World Universities telah memperketat persaingan akses terhadap sumber daya. 

Kecepatan akses negara-negara maju dalam standarisasi bila tidak disadari akan membuat perguruan tinggi di negara berkembang seperti Indonesia kelelahan mengejar sistem administrasi berbagai ketertinggalan tersebut. Akibatnya mereka dapat menjadi lupa meningkatkan kapasitas sesuai potensi lokal yang dimiliki.

Dalam persaingan global, memanfaatkan dan mengembangkan keunikan potensi lokal merupakan salah cara berkompetensi secara adil. Seiring kompetisi global, Unhas hendaknya tetap merawat dengan sungguhsungguh potensi stratejik lokal yang dimiliki melalui peran Unhas dan masyarakat maritim kepulauan sebagai komuniversitas. 

Unhas tidak hanya diharapkan bertransformasi menjadi universitas kelas dunia, tetapi juga menjadi poros ilmu pengetahuan maritim–kepulauan global yang membawa dampak nyata bagi bangsa, kawasan Asia Tenggara, dan komunitas internasional.

VI. Ide Transformasi Budaya dan Program Pengembangan Unhas 

Berbasis penalaran ide-ide dan gagasan-gagasan yang telah diuraikan di atas, Unhas dapat mengembangkan dan melakukan transformasi budaya organisasi melalui lompatan jauh ke depan. 

Kita ketahui bahwa transformasi budaya hanya bisa dilakukan melalui radikalisasi keteladanan kepemimpinan. Tanpa keteladan, transformasi budaya hanya menjadi catatan administrasi yang tidak membawa perubahan apapun. 

Dibutuhkan konsistensi apa yangmenjadi cita-cita dan tindakan nyata secara terbuka. Untuk mencapai lompatan jauh ke depan, perlu dilakukan pendekatan yang stratejik, terstruktur dan terukur sebagai berikut:

1. Menetapkan nilai baru yang menginspirasi. Unhas telah memiliki visi yang jelas dan jernih berorientasi pada masa depan, berani dan ambisius untuk tujuan persaingan di tingkat nasional dan internasional. Visi ini harus mampu membangkitkan kinerja seluruh sivitas akademika bergerak membangun budaya kerja kolaboratif, inovatif, terbuka, dan berorientasi pada hasil. Misalnya melalui kolaborasi global, integritas akademik, dan inovasi berkelanjutan.

2. Membangun kepemimpinan visioner, transformatif dan inklusif. Para pemimpin UNHAS (rektor dan para dekan) wajib memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan dan menginspirasi seluruh sivitas akademika melalui komunikasi yang efektif. Kepemimpinan yang bersifat partisipatif dan inklusif diharapkan dapat membangun rasa kepemilikan (ownership) terhadap visi Unhas. Hal ini bisa kita capai jika kita menciptakan pemimpin di setiap tingkat (dosen, manajer, dan staf administrasi) tidak hanya berfokus pada rutinitas administrasi akademik, tetapi juga proaktif dalam merancang dan melaksanakan inisiatif perubahan.

3. Mengembangkan budaya inovasi dan kreativitas dengan mendorong penelitian dan pengembangan (research and development). Unhas harus memberi tekanan pentingnya penelitian dan pengembangan, serta mendorong para dosen untuk melakukan riset yang relevan dengan kebutuhan masyarakat industri dan global. Penekanan ini juga memberi dukungan pada mahasiswa untuk turut berinovasi misalnya melalui program-program rintisan kewirausahaan kampus. Dalam beberapa tahun kedepan UNHAS harus terlibat pada program kolaborasi lintas didiplin di antara fakultas, departemen dan program studi yang ada. Hal ini akan memperkaya perspektif dalam riset, inovasi, dan pembelajaran, serta mempersiapkan mahasiswa untuk mampu menghadapi tantangan global yang semakin rumit. Unhas telah membangun inkubator inovasi, pusat riset terintegrasi, dan ruang kerja kolaboratif yang memungkinkan ide-ide dan gagasan-gagasan baru tumbuh dan berkembang dengan cepat.

4. Transformasi sistem dan proses internal dalam bentuk implementasi sistem manajemen yang efisien dan terintegrasi untuk mempermudah sistem administrasi Unhas. Sistem penerimaan mahasiswa, pengelolaan kurikulum, dan riset yang dilakukan secara terbuka dan akuntabel akan berkembang secara berkelanjutan. Upaya ini secara tidak langsung akan membangun budaya organisasi yang terbuka dan akuntabel juga keputusan-keputusan stratejik, sistem anggaran, hasil evaluasi dan refleksinya.

5. Mendorong pengembangan modal manusia melalui program pelatihan dan pengembangan dosen secara berkala dan terstruktur. Program pelatihan untuk dosen tidak hanya berkaitan dengan peningkatan kompetensi akademik, tetapi juga keterampilan kepemimpinan, manajemen, dan kemampuan beradaptasi dengan teknologi terkini khususnya keterampilan di bidang teknologi informasi. Hal ini harus diyakini bersama oleh seluruh sivitas akademika akan memberi kemudahan dalam meningkatkan kualitas pembelajaran dan pengelolaan Unhas. Selain itu pengembangan modal manusia juga akan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung kesejahteraan fisik, mental, dan profesional bagi dosen, mahasiswa, dan tenaga pendidikan.