UNHAS.TV - Rusdi Mardan berdiri di hadapan tiga panelis saat menjalani seleksi direktur utama, dengan satu pesan yang jelas, PT HADIN Metavisi Akademika harus lebih dulu disehatkan sebelum dibawa berlari kencang. 

Ia bukan datang membawa janji transformasi yang melompat langsung ke ekspansi besar. Dalam pemaparan visinya sebagai calon Direktur Utama HADIN, Rusdi memilih membuka peta persoalan dari titik paling mendasar.

Apa itu? Laba yang menipis, unit usaha yang belum efisien, dan ekosistem bisnis kampus yang belum sepenuhnya digarap.

Rusdi menjadi calon terakhir --dari 9 calon-- yang memaparkan visi dalam proses seleksi calon dirut itu. Ia memperkenalkan diri sebagai profesional yang lama bekerja di sektor swasta. Hampir 18 tahun ia menghabiskan karier di Indosat. 

Sebelum dan sesudah itu, ia juga menimba pengalaman di sejumlah perusahaan seperti BAT, Astra International, Danone Aqua, hingga Astro TV. Pada 2026, ia memasuki usia pensiun, 56 tahun di Indosat. 

Namun ia datang dengan nada yang tidak pension. Targetnya dengan HADIn agresif, bahasanya lugas, dan kerangka kerjanya disusun seperti orang yang terbiasa membaca angka perusahaan.

Pengalaman panjang di korporasi membuat Rusdi memandang HADIN sebagai entitas bisnis kampus yang membutuhkan disiplin pengelolaan.

Ia melihat potensi besar, tetapi juga membaca anomali. Dalam data studi kasus yang ia gunakan, pendapatan HADIN disebut tumbuh kuat dalam beberapa tahun terakhir. 

Namun pertumbuhan itu, lanjut alumnus jurusan Ilmu Politik FISIP Unhas ini, tidak berbanding lurus dengan laba bersih. Revenue naik, tetapi margin laba justru jatuh. Bagi Rusdi, ini bukan sekadar masalah angka. Ini tanda bahwa ada persoalan di tubuh operasi.

Ia menyebut net profit margin HADIN pernah berada di posisi sehat, tetapi merosot tajam hingga sekitar 0,1 persen. Di saat yang sama, sejumlah unit usaha tercatat merugi. Kondisi seperti itu, menurut dia, tidak bisa ditutup dengan narasi optimisme semata. 

Siapa Sosok Rusdi Mardan dan Visinya untuk Hadin. (Dok Unhas TV)

"HADIN harus dibedah, dilihat akar masalahnya, lalu diputuskan unit mana yang dipertahankan, dikerjasamakan, digabung, atau bahkan dilepas," ucapnya lugas.

Rusdi merumuskan tiga prioritas besar. Pertama, stabilisasi keuangan. Kedua, transformasi ekosistem bisnis kampus. Ketiga, pertumbuhan berkelanjutan.

Urutan itu penting. Ia tidak ingin HADIN membangun lini usaha baru ketika fondasi lama masih bocor. “Kita harus stabilisasi dulu secara keuangan,” kata Rusdi dalam pemaparannya.

Membaca 'Luka' Keuangan HADIN

Langkah pertama Rusdi adalah financial turnaround. Ia menargetkan unit-unit usaha yang merugi bisa dibenahi dalam 12 bulan. Pilihannya tidak tunggal. Bila satu unit masih punya prospek, unit itu bisa dipertahankan dengan pembenahan manajemen. 

Bila kelemahannya terletak pada kompetensi pengelolaan, HADIN bisa menggandeng mitra strategis. Bila unit tersebut terlalu kecil dan tidak efisien, ia bisa digabung ke unit lain. Bila semua opsi tidak bekerja, divestasi dapat menjadi jalan terakhir.

Contoh yang ia soroti adalah hotel. Menurut Rusdi, bisnis hotel tidak cukup dijalankan hanya karena HADIN memiliki aset. Industri perhotelan membutuhkan keahlian khusus, standar layanan, efisiensi biaya, dan jaringan pasar. 

Jika kemampuan itu belum tersedia di internal, HADIN dapat menggandeng manajemen hotel yang lebih berpengalaman. Dengan begitu, HADIN tidak menanggung semua risiko operasional, tetapi tetap memperoleh bagian keuntungan.

Unit travel juga ia lihat memiliki peluang. Rusdi menilai bisnis perjalanan tidak seharusnya merugi jika seluruh ekosistem Universitas Hasanuddin diarahkan untuk menggunakan layanan internal. 

Tiket perjalanan dinas, pemesanan hotel, dan kebutuhan perjalanan sivitas akademika dapat menjadi pasar awal. Prinsipnya sederhana: bila HADIN milik ekosistem kampus, transaksi kampus semestinya lebih dulu mengalir ke dalam.

Unit floris, menurut Rusdi, dapat dipertimbangkan untuk digabung ke lini ritel. Bisnis kecil yang berdiri sendiri sering menanggung beban operasional yang tidak sepadan dengan pendapatan. Dengan diletakkan di bawah ritel, unit seperti itu bisa lebih hemat, lebih mudah dipasarkan, dan lebih dekat dengan konsumen kampus.

Namun Rusdi tidak hanya berbicara tentang unit rugi. Ia juga menunjuk unit yang sehat sebagai fondasi kas. Parkir menjadi contoh paling kuat. Dalam data yang ia baca, unit ini memiliki margin tinggi, sekitar 55 persen. 

Model kemitraan membuat beban operasional relatif rendah. HADIN tidak perlu menyediakan seluruh sistem dan tenaga kerja sendiri, tetapi tetap memperoleh pendapatan. Model seperti ini, menurut Rusdi, dapat menjadi pelajaran bagi unit lain.

Selain parkir, ia melihat penyediaan tenaga kerja, katering, dan konveksi sebagai lini yang dapat dikembangkan. Katering masih bisa diperluas ke luar kampus.

Konveksi dapat menangkap kebutuhan seragam, jaket, dan atribut sivitas akademika. Bila seluruh kebutuhan internal Unhas dapat diarahkan ke unit ini, nilai ekonominya akan jauh lebih besar.

Bagi Rusdi, inti dari pembenahan ini adalah disiplin. HADIN harus tahu unit mana yang menghasilkan uang, mana yang menggerus laba, dan mana yang bisa diselamatkan. Ia ingin manajemen memiliki dashboard yang menunjukkan pendapatan dan laba secara real time. Dengan data seperti itu, keputusan tidak lagi bergantung pada perkiraan.

Mengunci Pasar Kampus, Membuka Pertumbuhan