Rusdi Mardan - Direktur Utama PT Hadin Metavisi Akademika Periode 2026-2030 Terpilih. (Dok Unhas TV)
Agenda berikutnya adalah monetisasi aset. Rusdi menyebut banyak aset Unhas sebagai lazy assets, yakni aset yang belum menghasilkan nilai optimal. Tanah, bangunan, ruang acara, area komersial, dan fasilitas kampus dapat dikembangkan melalui kerja sama dengan mitra strategis.
Skemanya bisa joint venture, revenue sharing, atau build-operate-transfer. Bagi Rusdi, joint venture lebih menarik karena HADIN dapat memasukkan aset sebagai kontribusi, sementara mitra membawa modal dan keahlian.
Ia membayangkan coffee shop, food court, coworking space, event space, paket rapat, sponsorship, dan layanan F&B sebagai peluang. Konsepnya tidak selalu membangun sendiri. HADIN bisa menjadi pemilik akses, pengelola aset, sekaligus pengatur ekosistem. Mitra membawa modal, sistem, dan pasar. Keuntungan dibagi.
Rusdi juga menyinggung peran HADIN sebagai jembatan hasil riset kampus ke pasar. Menurut dia, Unhas memiliki banyak ide, temuan, dan produk akademik yang dapat dikembangkan menjadi bisnis. HADIN perlu menjadi bridging institution agar riset tidak berhenti sebagai laporan akademik.
Ia mencontohkan peluang di sektor susu sapi dan coconut milk. Fakultas, peneliti, investor, dan pelaku industri dapat dipertemukan dalam model bisnis yang memungkinkan hasil riset masuk ke hilirisasi.
Namun seluruh rencana itu, kata Rusdi, membutuhkan tata kelola. Ia ingin HADIN dijalankan sebagai holding dengan strategic center yang kuat.
Fungsi keuangan, pengadaan, platform digital, sumber daya manusia, hukum, pemasaran, dan kepatuhan ditempatkan sebagai shared services. Unit usaha fokus menjalankan bisnis. Holding mengatur arah, standar, risiko, dan kinerja.
Ia juga mendorong penerapan governance, risk, and compliance serta key performance indicator atau KPI yang jelas. Setiap orang diukur berdasarkan hasil kinerja. Ada talent management, reward, consequence management, dan culture building.
Dalam pembacaan data Rusdi, HADIN mengalami turnover sumber daya manusia (SDM) yang tinggi, sekitar 22 persen dalam data studi kasus. Ia membaca hal itu sebagai sinyal perlunya pembenahan organisasi.
Dalam 100 hari pertama, Rusdi menyusun tiga fase. Hari pertama hingga ke-30 dipakai untuk stabilisasi keuangan. Hari ke-31 hingga ke-60 menjadi fase akselerasi: pengembangan super app, aktivasi mitra, dan pembenahan portofolio.
Berikutnya Hari ke-61 hingga ke-100 menjadi fase pembuktian. Pada tahap itu, momentum pendapatan harus mulai terlihat, dashboard mulai hidup, keputusan portofolio berjalan, dan laba bergerak ke arah positif.
Target jangka menengahnya besar. Rusdi ingin HADIN mencapai pendapatan Rp100 miliar pada 2029 atau 2030, net profit margin di atas 8 persen, return on equity di atas 5 persen, transaksi digital mencapai 70 persen, recurring revenue naik 50 persen, retensi pelanggan rutin 85 persen, dan kontribusi bisnis baru 25 persen.
Panelis sempat menguji optimisme itu. Bagaimana jika target tidak tercapai? Rusdi menjawab dengan kembali ke tahap pertama: stabilisasi.
Menurut dia, mitigasi risiko dimulai dari keberanian membaca kondisi keuangan secara jujur. Unit yang tidak sehat harus ditangani dengan pilihan yang realistis. Target boleh tinggi, tetapi eksekusi harus bertahap.
Pada akhir pemaparan, Rusdi menyebut tiga komitmen kepemimpinan: transparansi penuh kepada komisaris dan pemegang saham, akuntabilitas berbasis KPI dan konsekuensi, serta pertumbuhan berkelanjutan. Ia tidak ingin HADIN tumbuh dengan cara yang menghancurkan nilai perusahaan sendiri.
Bagi Rusdi, HADIN bukan hanya perusahaan kampus. Ia bisa menjadi mesin ekonomi institusional, penghubung riset dengan industri, dan pengelola pasar internal Unhas.
Namun semua itu hanya mungkin jika bisnisnya sehat, datanya terbuka, orangnya diukur, dan eksekusinya disiplin. Di situlah ia menaruh taruhan kepemimpinannya. (*)
